• หนังสือชื่อ “Toyota Talent : Developing Toyota Way” แต่งโดย Jeferey K. Liker และ David P. Meier สำนักพิมพ์ McGraw - Hill., USA ปี 2007
เนื้อหาโดยย่อ
ความสำเร็จของโตโยต้านั้นขึ้นอยู่กับการบริหารบุคลากรในองค์การ ซึ่งบริษัทได้ใส่ใจกับการคัดเลือกคน การพัฒนาบุคลากรและการสร้างขีดความสามารถให้กับพนักงานทุก ๆ ทีมใน Shop Floor จนกระทั่งถึงพนักงานระดับบริหาร ทั้งนี้โตโยต้าได้แสดงให้เห็นว่า “บริหัทไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การผลิตรถยนต์เพียงอย่างเดียว บริษัทมุ่งเน้นการสร้างคนในองค์การด้วยเช่นกัน” และการพัฒนาพนักงานที่มีผลงานดีนั้นเป็นเรื่องหนึ่งที่บริษัทต้องให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง
มีคำถามข้อหนึ่งที่น่าสนใจในหนังสือเล่มนี้ก็คือ คนเก่งควรจะเก่งมาตั้งแต่เกิดหรือควรจะมีการสร้างและพัฒนาขึ้นมา คำตอบก็คือ คนเก่งจะถูกเปรียบกับเมล็ดพันธ์ หากต้องการให้เมล็ดพันธ์เจริญงอกงาม ก็ต้องมีการรดน้ำ พรวนดิน ดูแลเอาใจใส่ เช่นเดียวกันกับคนเก่งในองค์การที่จะต้องคัดสรรและพัฒนาบุคคลเหล่านี้ขึ้นมา ซึ่งโตโยต้าให้ความสำคัญเป็นอย่างมากต่อการพัฒนา โดยกำหนดหลักการหรือปรัชญาการพัฒนาบุคลากรในบริษัทไว้ทั้งหมด 6 ข้อ จากหลักการบริหารงานของโตโยต้าทั้งหมด 14 ข้อ ซึ่งหลักการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาคนในองค์การนั้น ประกอบไปด้วย
หลักการที่ 1 : บริษัทมองว่าการลงทุนที่บุคลากรนั้นเป็นการลงทุนในระยะยาว ที่ผู้บริหารจะต้องเอาใจใส่เพื่อให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีม
หลักการที่ 6 : กระบวนการที่ถูกกำหนดขึ้นอย่างเป็นมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำคัญที่ทำให้เกิดการพัฒนาและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยมีการกำหนดแนวทางการฝึกอบรมในงาน (Job Instruction Training) ให้กับพนักงาน
หลักการที่ 9 : บริษัทมุ่งเน้นการพัฒนาหัวหน้างานที่ต้องเข้าใจถึงรูปแบบการทำงาน และหลักปรัชญาการทำงานร่วมกัน มีการสอนงานซึ่งกันและกัน
หลักการที่ 10: มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาคนเก่งและการสร้างทีม ทั้งนี้ทีมงานจะเกิดขึ้นจากการมีบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมที่ดี และพนักงานแต่ละคนมีการเรียนรู้และพัฒนาตนเองภายในทีม
หลักการที่ 11: เคารพกลุ่มคู่ค้าโดยการให้ความช่วยเหลือและปรับปรุงการทำงานและบุคลากรของกลุ่มคู่ค้า เนื่องจากกลุ่มคู่ค้าเหล่านั้นย่อมต้องการบุคคลที่เก่งเข้าร่วมทีมงาน
หลักการที่ 14: ทำให้องค์การกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เน้นการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น
บริษัทโตโยต้าได้มุ่งเน้นการจัดวางระบบหรือวงจรการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่เน้นการพัฒนาขีดความสามารถให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยการจัดระบบการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับความต้องการของ Global ทั้งนี้การจัดฝึกอบรมของบริษัทจะอยู่บนพื้นฐานของ Job Instruction Method ซึ่งถือได้ว่าเป็นกระบวนการหนึ่งที่สำคัญของ Toyota’s Human System โดยได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารขององค์การ
ดังนั้นบริษัทจึงให้ความสำคัญเป็นอย่างมากกับการพัฒนาบุคลากร ซึ่งบริษัทได้นำโปรแกรมการฝึกอบรมและพัฒนามาจากสหรัฐอเมริกาที่เรียกว่า Training within Industry (TWI) โปรแกรมดังกล่าวนี้ประกอบไปด้วย 4 โมดุลหลักที่สำคัญ ได้แก่
Job Instruction – หมายถึง การ break งานแต่ละชิ้นไปสู่รายละเอียดหรือกิจกรรมย่อย เพื่อจะได้สอนพนักงานให้เข้าใจถึงขั้นตอนการทำงานในแต่ละขั้น วัตถุประสงค์ก็เพื่อการปรับปรุงกระบวนการทำงานในแต่ละขั้นตอน การปรับปรุงความปลอดภัย และคุณภาพของงานผ่านความเข้าใจถึงกิจกรรมหลักของงานแต่ละชิ้น
Job Methods – หมายถึง วิธีการทำงานที่เป็นเครื่องมือช่วยให้หัวหน้างานสามารถวิเคราะห์ขั้นตอนการทำงานที่รับผิดชอบ มีการประเมินกิจกรรมหรือขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็น โดยมีการกำหนดคู่มือหรือแนวทางของขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจนเพื่อทำให้หัวหน้างานและพนักงานเกิดความเข้าใจที่ตรงกัน
Job Relations – หมายถึง วิธีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเน้นไปที่การให้ข้อมูลป้อนกลับบนพื้นฐานของผลการปฏิบัติงาน การสื่อสารถึงเหตุการณ์และสิ่งที่อยากจะให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ของโมดุลนี้ก็เพื่อให้หัวหน้างานเกิดทักษะการบริหารจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้เกิดสัมพันธภาพที่ดีในการทำงาน
Program Development – หมายถึง โปรแกรมที่เน้นให้ผู้เข้าอบรมเข้าใจถึงวิธีการกำหนดความจำเป็นในการอบรม การพัฒนาแผนการอบรม การนำแผนดังกล่าวที่กำหนดขึ้นไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพ รวมถึงการตรวจสอบประสิทธิผลที่เกิดขึ้นจากการนำแผนการอบรมไปประยุกต์ใช้ในองค์การ
พบว่ากระบวนการพัฒนาคนเก่งและคนดีของโตโยต้านั้นจะเริ่มต้นจาก กระบวนการที่ 1 การเตรียมองค์การ (Prepare the Organization) - เป็นการกำหนดความจำเป็นขององค์การ และวัตถุประสงค์ในการพัฒนา ด้วยการประเมินสถานะทางธุรกิจขององค์การในปัจจุบัน จากการสัมภาษณ์ผู้บริหารและพนักงาน การสังเกต การสำรวจความต้องคิดเห็นของพนักงานและของลูกค้า หลังจากที่มีการประเมินความจำเป็นขององค์การแล้ว ขั้นตอนถัดมาก็คือ การหา Trainer ในองค์การ ซึ่งไม่จำเป็นจะต้องเป็นหน่วยงานสังกัดฝ่ายบุคคลเท่านั้น ทั้งนี้ Trainer ที่ดีจะต้องมีคุณลักษณะพิเศษที่สำคัญ ได้แก่ 1) ความเต็มใจที่จะเรียนรู้ 2) ความยืดหยุ่นและการปรับตัว 3) ความใส่ใจในความรู้สึกของผู้อื่น 4) ความอดทน 5) ความมุ่งมั่น 6) ความรับผิดชอบ 7) ความมั่นใจในตนเอง และ 8) การตั้งข้อสงสัย หรือคำถาม และนอกจากคุณลักษณะพิเศษแล้ว Trainer ที่ดีจะต้องมีทักษะในหน้าที่ที่รับผิดชอบ ซึ่งประกอบด้วย 1) ความสามารถในการสังเกตและการวิเคราะห์ 2) ทักษะการสื่อสาร 3) ความละเอียดรอบคอบ 4) ความรอบรู้ในงานที่รับผิดชอบ 5) ความเคารพในพนักงาน
กระบวนการที่ 2 ก็คือ การกำหนดความรู้ที่จำเป็น (Identify Critical Knowledge) – บริษัทต้องกำหนดความชำนาญในการทำงานก่อน โดยพิจารณาจากความหลากหลายในงาน และการวิเคราะห์ลักษณะงาน ซึ่งในแต่ละขั้นตอนการทำงานจะต้องมีการกำหนดมาตรฐานการทำงาน (Standardized work) เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานให้เกิดประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นโดยเฉพาะความสามารถของ The best talent ที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การในระยะยาว ซึ่ง Standardized work คือกระบวนการที่ถูกนำมาใช้โดยโตโยต้าเพื่อพัฒนาวิธีการทำงาน (Job Method) ที่บรรยายถึงขั้นตอนการทำงานทั้งหมดที่กำหนดขึ้นเพื่อสร้างผลผลิตที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นเครื่องมือที่ใช้ควบคู่ไปกับการฝึกอบรมวิธีการทำงาน (Job instruction training) และเป็นเครื่องมือในการพัฒนาขีดความสามารถของ Talented people ในองค์การ ทำให้คนในองค์การเกิดความคิดสร้างสรรค์ เกิดทักษะและความสามารถในการคิด รวมถึงการแก้ไขปัญหาในการทำงานที่เกิดขึ้น
พบว่ามีคำอยู่ 3 คำที่น่าสนใจและมักจะถูกถามขึ้นมาว่าระหว่างมาตรฐานการทำงาน (Standardized
work) การฝึกอบรม (Training) และวิธีการทำงาน (Job instruction) มีความเหมือนและแตกต่างกันอย่างไรบ้าง จะเห็นได้ว่า Job instruction methods นั้นเป็นการกำหนดส่วนประกอบของงานย่อย ๆ และจุดสำคัญของแต่ละงานเพื่อให้งานที่ได้รับมอบหมายประสบความสำเร็จ ซึ่งองค์ประกอบของงานและจุดสำคัญนั้นจะถูกกำหนดขึ้นเป็น Standardized work ในการทำงาน ทั้งนี้มาตรฐานงานและวิธีการทำงานจะถูกถ่ายทอดไปยังพนักงานด้วยแนวทางการฝึกอบรมให้กับพนักงานในองค์การ ดังนั้นการทำ Standardized work จึงเป็นเรื่องที่สำคัญสำหรับงาน และหากเป็นงาน Routine การจัดทำมาตรฐานงานนั้นสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์งานหลัก (Core task) และวิเคราะห์ถึงวงจรของงานหลักนั้น ๆ ว่ามีวงจรหรือกระบวนการอย่างไรบ้าง เพราะกระบวนการทำงานที่ถูกวิเคราะห์จุดสำคัญแต่ละจุดจะถูกใช้เป็นมาตรฐานในการฝึกฝนและปรับปรุงขีดความสามารถของพนักงานดาวเด่น ซึ่งจุดสำคัญหรือ Key Point ถือได้ว่าเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จของการทำงานเป็นอย่างมาก ทั้งนี้ลักษณะของ Key Point นั้นจะต้องเน้น How to do มากกว่า Don’t do ดังนั้นการกำหนดงานหลัก ขั้นตอนของแต่ละงานหลัก รวมถึงจุดสำคัญนั้นจะถูกรวบรวมไว้ในเอกสารที่เรียกว่า Job breakdown sheet ซึ่ง Job breakdown sheet เป็นขั้นตอนสำคัญในวิธีการทำงาน (Job instruction) ที่ระบุถึงงานอะไรที่ต้องทำ งานนั้นทำอย่างไร และทำไมถึงต้องทำขั้นตอนงานนั้น โดยในแต่ขั้นตอนงานจะกำหนดจุดสำคัญไว้ด้วย ซึ่ง Job breakdown sheet นั้นจะมีไว้เพื่อหัวหน้างานที่ต้องทำหน้าที่ในการตรวจสอบการทำงานให้ตรงตามมาตรฐานงานของผู้ใต้บังคับบัญชา
กระบวนการที่ 3 ก็คือ การถ่ายโยงความรู้ไปสู่ผู้อื่น (Transfer Knowledge to Others) – เป็นขั้นตอนของการจัดทำแผนพัฒนาพนักงานดาวเด่นเพื่อสร้างโอกาสความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน รวมไปถึงทำให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาการทำงานของตนเองและของทีมงานด้วยเช่นกัน ซึ่งโตโยต้าได้มีการจัดทำ Training Within Industry (TWI) เป็นแผนงานที่แสดงถึงระดับของทักษะที่ต้องการเพื่อสนับสนุนต่องานที่รับผิดชอบ ทั้งนี้ต้องมีการประเมินเปรียบเทียบระดับที่คาดหวัง (Desired Level)กับระดับที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน (Current Level) เพื่อหาช่องว่างความสามารถ ซึ่งเทคนิคการฝึกอบรมจะเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการลดช่องว่างที่เกิดขึ้น ในหนังสือเล่มนี้ได้ให้แนวทางสำหรับผู้บริหารและนักฝึกอบรมทั้งหลายต้องเตรียมตัวทั้งก่อน ระหว่าง และหลังการฝึกอบรมได้แก่
ก่อนการอบรม - การเข้าไปพบผู้เรียนเป็นรายบุคคลเพื่อสอบถามถึงประสบการณ์การทำงานและความจำเป็นในการพัฒนา การกำหนดแผนการพัฒนาและชี้แจงกับพนักงานถึงเป้าหมายและความสำคัญของการพัฒนากับพนักงานที่ต้องเข้าอบรม การจัดเตรียมงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่สอน การกำหนดเวลาให้เพียงพอกับการอบรม การเตรียม Job breakdown และจุดสำคัญของแต่ละงานเพื่อใช้เป็นตัวอย่างประกอบการอธิบาย
ระหว่างการฝึกอบรม - ผู้สอนจะต้องกระตือรือร้นในการสอน และพยายามเชื่อมโยงการสอนไปยังความพึงพอใจของลูกค้า โดยการอธิบายถึงวิธีการเข้าถึงสินค้าหรือบริการของลูกค้า ผู้สอนจะต้องอดทน และสนับสนุนให้ผู้เรียนมีความสามารถในการทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดขึ้นในการสอนแต่ละเรื่อง รวมถึงผู้สอนจะต้องมั่นใจถึงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในการสอนว่าผู้เรียนต้องสามารถปฏิบัติตามได้
หลังการอบรม - หลังการสอนเสร็จแล้ว ผู้สอนต้องมั่นใจว่าผู้เรียนพร้อมที่จะทำงานที่สอนได้ และการให้ข้อมูลป้อนกลับในทางสร้างสรรค์แก่ผู้เรียนเกี่ยวกับผลการฝึก รวมถึงการชี้แจงถึงแนวทางการพัฒนาต่อไปในอนาคต
จะเห็นได้ว่าโตโยต้าให้ความสำคัญเป็นอย่างมากต่อขั้นตอนการเตรียมตัวก่อนที่จะสอนจริง ทั้งนี้ก่อนการสอนจริงผู้สอนจะต้องจัดเตรียมการสอนก่อนเสมอ ประเด็นที่ผู้สอนจะต้องพิจารณาก็คือ เวลาในการสอนและการติดต่อผู้เรียนหลังการสอนเสร็จ รวมถึงการจัดเตรียมเนื้อหางานที่ต้องสอน นอกจากนี้ขั้นตอนการกำหนดจุดสำคัญเป็นอีกขั้นตอนหนึ่งที่สำคัญและมักจะถูกนำมาใช้มากในช่วงระหว่างการฝึกอบรม และในการอบรมแต่ละครั้งผู้สอนจะต้องสังเกตพฤติกรรมของผู้เรียน มีการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ผู้เรียนอย่างต่อเนื่องในระหว่างการสอน
กระบวนการที่ 4 ก็คือ การตรวจสอบการเรียนรู้และความสำเร็จ (Verify Learning and Success) – “ถ้าผู้เรียนไม่ได้เรียนรู้ แสดงว่าผู้สอนไม่ได้ทำการสอน” เป็นคติประจำของขั้นตอนการทำงานของโตโยต้า ซึ่งโตโยต้าเห็นว่าผู้สอนที่ประสบความสำเร็จจะต้องปรารถนาให้เกิดสถานการณ์ที่ชนะทั้งฝ่าย (Win-Win Situation) ทั้งนี้ผู้เรียนชนะหมายถึงผู้เรียนสามารถปฏิบัติงานที่ถูกสอนได้ดี และผู้สอนชนะหมายถึงผู้สอนสามารถทำให้ผู้เรียนอยู่ในสถานการณ์ที่ชนะด้วยเช่นกัน ดังนั้นการสอนที่ดีผู้สอนจะต้องติดตามผลการสอนอย่างต่อเนื่อง ด้วยการให้ผู้เรียนสามารถติดต่อขอความช่วยเหลือได้ตลอด และหากว่าผู้สอนไม่สามารถให้ความช่วยเหลือแก่ผู้เรียนได้ ผู้สอนควรจัดเตรียมผู้ช่วยเหลือคนอื่นเมื่อการสอนเสร็จสิ้นลงแล้ว
การวัดผลการสอนโดยปกติแล้วจะวัดจากผลการปฏิบัติงาน โดยปกติแล้วจะพิจารณาจากตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators: KPIs) ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพงาน ความปลอดภัย และผลผลิต และหากผลการปฏิบัติงานตกลง หัวหน้างานที่ทำหน้าที่สอนงานจะต้องพิจารณาความเหมาะสมของขั้นตอนการทำงานที่ถูกกำหนดขึ้น ดังนั้นผู้สอนจึงต้องมีความเชี่ยวชาญและความชำนาญในการสอนเป็นอย่างมาก ผู้สอนจึงต้องมีการฝึกปฏิบัติในการสอนเป็นอย่างมาก ยิ่งฝึกมากจะยิ่งเรียนรู้มาก และจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้สอนจะต้องมองหา “Master Trainer” ที่สามารถเป็นพี่เลี่ยงในการให้คำแนะนำและมองหาสิ่งที่ควรปรับปรุงการสอนของผู้สอนเอง จะเห็นได้ว่าแนวทางและรูปแบบในการสอนของผู้สอนเองจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก การสอนถือได้ว่างานที่ต้องมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบ ดังนั้นเพื่อให้การสอนเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพจะต้องมีขั้นตอนหลัก ๆ ดังต่อไปนี้
ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดขอบเขตการพัฒนา – จุดเริ่มต้นของการพัฒนาก็คือ การกำหนดขอบเขตหรือพื้นที่ที่ต้องการพัฒนาก่อน หลังจากนั้นให้กำหนดผู้สอนในแต่ละพื้นที่การสอน กำหนด Master Trainer ของผู้สอนแต่ละคน รวมถึงการจัดหลักสูตรการสอน Job Instruction ให้กับผู้สอนเพื่อให้รู้แนวทางการสอนที่ถูกต้องตามขั้นตอนการทำงาน ซึ่งผู้สอนจะต้องได้รับการฝึกฝนในการสอน โดยมี Master Trainer เป็นพี่เลี้ยง ทำหน้าที่ติดตามและประเมินผลการสอน
ขั้นตอนที่ 2 การพัฒนาครั้งที่สอง– ผู้สอนจะต้องฝึกฝนเพื่อให้เกิดทักษะการสอน หลังจากที่มีการฝึกสอนแล้วในครั้งแรก โดยมี Master Trainer เข้าร่วมประชุมด้วยอีกครั้ง โดยการเป็นพี่เลี้ยงและประเมินผลหลังการสอนเสร็จสิ้นลง รวมถึงการให้คำแนะนำในการฝึกสอน และการติดตามผลหลังจากการสอนเป็นที่เรียบร้อยแล้ว
ขั้นตอนที่ 3 การพัฒนาผู้สอนขั้นตอนภายในและ Master Trainers– การสร้างผู้สอนที่ได้รับการรับรอง (Certified Job Instruction) รวมถึงการพัฒนา Master Trainers เพื่อให้เกิดทักษะในการเป็นพี่เลี้ยง การให้คำปรึกษาแนะนำ การประเมินและติดตามผลการสอนอย่างถูกต้อตรงตามมาตรฐานงานที่กำหนดขึ้น
ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนาผู้สอนภายในอย่างต่อเนื่อง– ผู้สอนที่ได้รับการรับรองการสอนและ Master Trainers จะต้องฝึกอบรมหัวหน้างานที่เป็นนักสอนภายใน เพื่อให้หัวหน้างานเข้าใจถึงขั้นตอนการสอนงาน ซึ่งความสำเร็จของการเป็นผู้สอนที่ได้รับใบรับรองก็คือ การที่หัวหน้างานสามารถทำการสอนได้เอง
ขั้นตอนที่ 5 การพัฒนาให้เกิดนักสอนภายในองค์การ- การมองหาบุคคลที่สามารถเป็นนักสอนได้ภายในองค์การ ซึ่งบุคคลเหล่านี้จะต้องได้รับการฝึกอบรมขั้นตอนการทำงานก่อนการเป็นผู้สอน ทั้งนี้ผู้สอนต้องสอบผ่านเกณฑ์การสอนก่อนที่จะได้รับการรับรองการเป็นนักสอนขั้นตอนการทำงานในองค์การ
จะเห็นได้ว่ากระบวนการสอนขั้นตอนการทำงานถือได้ว่าเป็นกระบวนการที่สำคัญที่ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพของกระบวนการดังกล่าวนี้จึงถูกวัดและประเมินจากหน่วยงานตรวจสอบที่จัดตั้งขึ้นมาเพื่อระบุปัญหาที่จะเกิดขึ้น และนำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหานั้น ดังนั้นกระบวนการสอนงานที่มีการปรับปรุงอยู่ตลอดจะทำให้เกิดวงจรการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้เป็นเรื่องของการลงทุนที่ตัวบุคคล ด้วยการพัฒนาบุคลากรในองค์การ โดยเฉพาะบุคคลที่มีผลงานโดดเด่นเป็นพิเศษ หรือพวก STAR ขององค์การ ซึ่งโตโยต้ามีความเชื่อว่าการลงทุนที่บุคลากรจะทำให้เกิดผลผลิตระยะยาวที่มีต่อองค์การ การลงทุนก็คือการดูแลเอาใจใส่ให้ความรู้และการพัฒนา เปรียบดังการดูแลต้นไม้ ถ้าต้องการให้เจริญเติบโตงอกงามก็ต้องเอาใจดูแลอย่างใกล้ชิดด้วยเช่นกัน
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น